Il y a une chose qui ne cesse de me surprendre en tant que manager de transition : pourquoi les chefs d’entreprise attendent-ils toujours le dernier moment pour demander de l’aide ? Pourquoi faut-il que l’urgence soit totale, que les comptes soient dans le rouge, que la pression des créanciers devienne insoutenable pour qu’enfin ils se décident à consulter un expert ? C’est un phénomène que je vois trop souvent, et il est temps d’en parler. Laisser une entreprise s’enfoncer dans la difficulté sans réagir à temps, c’est jouer avec le feu. Pire encore, c’est parfois condamner son entreprise à une issue fatale alors qu’une action précoce aurait suffi à éviter la catastrophe. Et pourtant, malgré les signaux d’alerte qui s’accumulent, trop nombreux sont ceux qui choisissent de fermer les yeux, persuadés qu’ils s’en sortiront seuls.
Je le vois encore et encore. Un dirigeant me contacte, inquiet, dépassé, souvent à bout de souffle. La trésorerie est à sec, les équipes sont démotivées, les fournisseurs menacent de couper les livraisons et la banque ne veut plus suivre. Je pose quelques questions, j’analyse les chiffres, et rapidement, le constat est sans appel : cette situation ne date pas d’hier. Les signes avant-coureurs étaient là depuis des mois, parfois même des années. Mais rien n’a été fait. Par excès de confiance, par peur du regard extérieur, ou simplement parce que d’autres urgences ont pris le dessus. Or, une crise qui aurait pu être évitée ou anticipée devient maintenant une bataille pour la survie.
Ce qui est dramatique, c’est que ce retard à l’action ne fait qu’aggraver la situation. Plus l’on attend, plus les solutions deviennent brutales. Un plan de restructuration pris à temps peut éviter des décisions drastiques. Mais quand tout s’accélère et que le mur est en vue, il ne reste souvent plus qu’un choix : couper dans les effectifs, réduire drastiquement les coûts, négocier à l’extrême avec les partenaires financiers et, dans certains cas, enclencher une procédure collective. Et là, l’impact est bien plus lourd, tant sur l’entreprise que sur les hommes et les femmes qui la composent.
Il est pourtant simple d’éviter d’en arriver là. Un chef d’entreprise devrait avoir le réflexe de surveiller la santé de son entreprise comme il surveille la sienne. Un bilan médical régulier permet de détecter une maladie avant qu’elle ne soit incurable. Il en va de même pour une entreprise. Un audit flash, ciblé sur les comptes, l’organisation et la stratégie commerciale, peut suffire à mettre en lumière des risques et à proposer des ajustements avant qu’il ne soit trop tard. Ce n’est pas un luxe, c’est une nécessité.
Dans mes missions, j’interviens toujours avec une clause de confidentialité absolue. C’est un point essentiel, car je sais que l’un des freins majeurs pour un dirigeant est cette peur de montrer des signes de faiblesse. Pourtant, faire appel à un regard externe, c’est tout sauf un aveu d’échec. C’est au contraire une marque de lucidité et de responsabilité. J’ai accompagné des dizaines d’entreprises en difficulté, et le point commun entre celles qui s’en sortent le mieux, c’est la capacité de leurs dirigeants à accepter de se faire challenger et à agir au bon moment.
La question que chaque chef d’entreprise devrait se poser, c’est : “Si j’attends encore, quelles seront les conséquences ?” Trop souvent, l’inaction est justifiée par l’illusion du contrôle. “Ça va aller”, “On va trouver une solution”, “On va se redresser”. Mais sur quoi repose cette certitude ? Sans indicateurs clairs, sans analyse rigoureuse, ce ne sont que des suppositions hasardeuses. À l’inverse, agir tôt, c’est garder la main sur la situation. C’est avoir le choix des solutions, plutôt que de subir des décisions imposées par l’urgence.
Je ne le dirai jamais assez : un chef d’entreprise doit être proactif. Un plan d’action établi dans la précipitation est rarement optimal. La gestion du temps est l’un des plus grands enjeux d’une restructuration. Trop vite, et on risque de désorganiser l’entreprise et de créer un climat de panique. Trop lentement, et la situation se détériore encore davantage, rendant les solutions plus drastiques. Trouver la bonne vitesse d’exécution est un art, un équilibre entre l’urgence et la maîtrise.
Il est impératif d’intégrer un rituel de surveillance de la santé de son entreprise. Un moment dans l’année où l’on prend du recul, où l’on regarde objectivement où on en est, où l’on fait intervenir un œil extérieur pour mettre en évidence les failles et les opportunités. Cela peut être un audit financier, un diagnostic organisationnel, un bilan stratégique. Peu importe la forme, l’essentiel est de ne pas attendre le moment où l’on n’a plus le choix.
Finalement, tout dirigeant devrait se poser cette simple question : “Si j’avais su plus tôt, qu’aurais-je fait différemment ?” Ne pas attendre l’urgence pour y répondre, c’est peut-être le premier pas vers un avenir plus serein.